360-Grad-Feedback: Führungskultur und Produktivität optimieren

Erfahren Sie, wie ein professionelles 360-Grad-Feedback nicht nur das Arbeitsklima stärkt, sondern auch die Produktivität Ihrer Teams nachweislich fördert. Unser Forschungsprojekt zeigt, dass der Schlüssel zum Erfolg in einem wissenschaftlich fundierten Fragebogen und einer zielgerichteten Weiterentwicklung liegt. Entdecken Sie unsere praxiserprobten Lösungen (siehe Referenzen). Zur Vertiefung des Themas empfehlen wir folgende Links

• 360-Grad-Feedback zur effektiven Führungskräfteentwicklung
• 360-Grad-Beurteilung für verlässliche Entscheidungen in der Eignungsdiagnostik
• White Paper: Ergebnisse eines Forschungsprojektes zum 360-Grad-Feedback. 

Ihr Leitfaden zum erfolgreichen 360-Grad-Feedback:

Neue Studie: Die Top Gründe für 360-Grad-Feedback

Einblicke aus DAX-Unternehmen und Weltmarktführern zeigen die wichtigsten Gründe für ein 360-Grad-Feedback. Die Befragten Entschedidungsträger waren sich darin einig, dass das 360-Grad-Feedback ein mächtiges Instrument zur Mitarbeiterentwicklung und Leistungssteigerung in Unternehmen ist. Doch welche konkreten Vorteile bietet es? Unsere umfassende Analyse beleuchtet die zahlreichen Studien und Erkenntnisse zum Nutzen des 360-Grad-Feedbacks. Entscheidungsträger führender DAX-Unternehmen sowie mittelständischer Weltmarktführer haben uns ihre Beweggründe für die Implementierung dieses Feedbacksystems offenbart. In unserer neuen Befragung von mehr als 200 Führungskräften wurden entscheidende Argumente identifiziert, die für die Einführung eines 360-Grad-Feedbacks sprechen. Entdecken Sie auf unserer Seite, warum dieses Feedbackmodell ein Schlüsselelement für den Unternehmenserfolg darstellt.

1. Verbesserte Selbstwahrnehmung: Entscheidungsträger haben erkannt, dass 360-Grad-Feedback zu einer präziseren Selbstwahrnehmung bei Führungskräften und Mitarbeitern führt, indem es vielfältige Perspektiven aufzeigt und so ein ganzheitliches Bild der individuellen Leistung liefert.
2. Objektivität: Die Vielzahl der Feedbackquellen – Kollegen, Vorgesetzte und Untergebene – wurde als Schlüssel zu einem ausgewogenen und objektiven Verständnis der Mitarbeiterleistung gesehen.
3. Produktivität: Das Geheimnis hoher Produktivität liegt darin, jeden Einzelnen dort einzusetzen, wo seine persönlichen Merkmale, Talente und Werte am besten zur Geltung kommen. Indem wir sicherstellen, dass die "richtige" Person die "richtige" Aufgabe übernimmt, entfesseln wir das volle Potenzial jedes Teammitglieds und treiben so die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens voran. 
4. Personalentwicklung: Durch das 360-Grad-Feedback konnten gezielte Entwicklungspläne erstellt werden, was zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung beitrug.
5. Teamdynamik und Kommunikation: Der Feedback-Prozess verbesserte das gegenseitige Verständnis und stärkte dadurch Teamarbeit sowie interne Kommunikation. Das führt zu einem besseren Arbeitsklima und folglich zu einer erhöhten Produktivität. 
6. Leistungssteigerung: Das Feedback identifizierte konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen, was zur Steigerung der Gesamtleistung des Unternehmens beitrug.
7. Unternehmenskultur: Ein regelmäßiges Feedback förderte eine offene und leistungsorientierte Kultur innerhalb des Unternehmens.
8. Benutzerfreundlichkeit: Die einfache Implementierung und Nutzung des Feedbacksystems waren entscheidende Faktoren für dessen Einführung.
9. Datenschutz und Anonymität: Die Gewährleistung von Datenschutz und Anonymität überzeugte Entscheidungsträger von der Sicherheit des Feedbackprozesses.
10. Anpassbarkeit: Die Möglichkeit, das Feedbacksystem an spezifische Bedürfnisse anzupassen, war ein wesentlicher Grund für dessen Einsatz.
11. Nachweisbare ROI (Return on Investment): Fallstudien und Statistiken zeigten messbare Verbesserungen durch das 360-Grad-Feedback in anderen Organisationen auf.
12. Support und Schulung: Umfassende Unterstützung und Schulungsressourcen sicherten den Erfolg des Feedback-Prozesses im Unternehmen.
13. Zukunftsorientierung: Das 360-Grad-Feedback wurde als Instrument geschätzt, das nicht nur aktuelle Leistungen bewertet, sondern auch zukünftige Potenziale aufdeckt.
14. Integration mit anderen HR-Systemen: Die nahtlose Integration in bestehende HR-Prozesse war ein entscheidender Vorteil für die Wahl des Systems.
15. Skalierbarkeit: Die Skalierbarkeit des Angebots machte es sowohl für kleine Teams als auch für große Organisationen attraktiv.
16. Kosten-Nutzen-Analyse: Eine klare Kosten-Nutzen-Rechnung half den Entscheidungsträgern dabei, die Investition gegenüber Stakeholdern zu rechtfertigen.
17. Positives Arbeitsklima: Ein positives Arbeitsklima fördert das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, was sich direkt auf ihre Motivation auswirkt. Engagierte Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber, bringen sich proaktiv ein und sind bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen. 

Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass diese Vorteile entstehen ist die Beachtung der üblichen Gütekriterien (Validität, Objektivität und Normierung) beim Fragebogen und im gesamten System. Näheres dazu im folgenden Kapitel: 

360-Grad-Feedback Fragebogen: notwendige Qualität (Validität)

360-Grad-Feedback: Definition und Bedeutung des Fragebogens

Ein 360-Grad-Feedback unterscheidet sich von anderen Befragungen lediglich dadurch, dass mehrere Personen aus dem Kreis der Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeiter oder Kunden zum Verhalten der Zielperson (des Feedback-Nehmers) befragt werden (360-Grad-Befragung). Diese Personen steuern ihren eigenen Blickwinkel bei und machen die Einschätzung des Verhaltens wesentlich objektiver als die meisten anderen Methoden. 

Wie bei allen Befragungen, ist die Qualität und die Aussagekraft der Ergebnisse entscheidend. Für diese Qualität hat die Wissenschaft die so genannten Gütekriterien entwickelt. Dazu gehören Objektivität, Reliabilität und Validität, für die es anerkannte Kennzahlen gibt. Der Fragebogen im 360-Grad-Feedback muss diese Gütekriterien erfüllen, damit die Ergebnisse einen praktischen Nutzen haben können. Diese Seite gibt einen Überblick über die Anforderungen an einen solchen Fragebogen. 

Validität ist Nachweis der Nützlichkeit in der Praxis

Folgenschwere Personalentscheidungen

• Die Ergebnisse eines 360 Grad Feedbacks haben in der Regel gravierende finanzielle und menschliche Folgen für die persönliche und berufliche Entwicklung der Führungskräfte und für das Unternehmen.
• Eine Beurteilung (Diagnose) muss also sehr zuverlässig  („ belastbar“) sein. Und das geht nur mit validierten  Fragebögen.  
• Validität ist eines der wichtigsten Qualitätskriterien. Sie legt die Mindestanforderungen fest und soll vor  unsachgemäßer Anwendung von Verfahren der Eignungsbeurteilung  bei Personalentscheidungen schützen. 

Beispiel für fehlende Validität eines Fragebogens

Was ist Validität bei der Einschätzung von Kompetenzen? Es ist der Nachweis, dass bestimmte Verhaltensweisen (Aktionen) ein angestrebtes Ergebnis tatsächlich bewirken.

Ein Beispiel ist die Frage, was eine Führungskraft in der Praxis konkret tun muss, um eine Vertrauensbasis mit seinen Mitarbeitern, Vorgesetzten oder Kunden zu schaffen, Diese Kompetenz ist wichtig, um als Vorbild wahrgenommen zu werden.

Ohne Validierung bekommt man „Praxis-Tipps für Führungskräfte“ der folgenden Art:

Abbildung 1: Beispiel "Tipps" für Führungskräfte abgeleitet aus einem nicht validierten Fragebogen

Aufbau des Fragebogens im 360-Grad-Feedback 

Die Persönlichkeitsmerkmale, Wertvorstellungen und Kompetenzen in einem Fragebogen müssen eindeutig definiert und durch Verhaltensbeschreibungen operationalisiert sein. Hinzu kommt die Validierung anhand einer möglichst repräsentativen Stichprobe. Dazu das Beispiel der Veränderungskompetenz. 

Definition der Kompetenz

Veränderungskompetenz ist die Fähigkeit, sowohl das eigene Verhalten als auch die Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter an veränderte Rahmenbedingungen und Anforderungen (von Kunden) anzupassen. Dazu sind Freiräume und das kritische Hinterfragen bestehender Prozesse notwendig.  

Items (Verhaltensweisen, die Veränderungskompetenz anzeigen - Selbstbild)

• Ich sorge für kontinuierliche Verbesserungen in meinem Verantwortungsbereich.
• Ich fördere gezielt Selbstständigkeit und Eigeninitiative meiner Mitarbeiter.
• Ich erarbeite mir genügend Entscheidungsspielraum und Gestaltungsmöglichkeiten. 
• Ich sorge dafür, dass neue Ideen konsequent in Erfolge umgesetzt werden.
• Ich sorge für eine konstruktive Feedback-Kultur.
• Ich inspiriere meine Mitarbeiter dazu, neue Wege und Möglichkeiten auszuprobieren. 
• Ich stelle sicher, dass meine Mitarbeiter keine Angst haben, Fehler zu machen. 

Anmerkung: Diese Items gelten für eine Führungskraft auf mittlerer mittlerer Verantwortungsebene. Für das Top Management einerseits und für Potenzialträger andererseits gelten verschiedene Items, die für diese Zielgruppen validiert sein müssen. 

Dieses Beispiel soll den Unterschied zwischen der (validierten) Veränderungskompetenz und den schwammigen (nicht validierten) Formulierungen aus Abbildung 1 verdeutlichen: "Die Welt verändert sich ständig..." 

In diesem Beispiel wäre noch der Unterschied zwischen Veränderungskompetenz und Lernfähigkeit zu klären. Auch dies ist eine Aufgabe der Validierung. Beide Fähigkeiten müssen trennscharf definiert und operationalisiert werden. 

Viele Firmen, darunter auch DAX-Konzerne haben wegen fehlender Gütekriterien des Fragebogens mehr Schaden als Nutzen angerichtet. Ein häufiger Fall ist die Verwechselung von Vorbild und Beliebtheit oder Sympathie und Empathie. Ohne Validierung kann man in diese Begriffe alles Mögliche hineininterpretieren. Anschließend weiß niemand, was man am Verhalten konkret ändern soll. 

Beispiel: Was ist Empathie?

Nehmen wir als Beispiel das Thema Empathie. Sie ist in vielen Berufen, vor allem bei Führungskräften oder Marketing- und Vertriebsmanagern erfolgskritisch. Nach dem allgemeinen Verständnis handelt es sich um eine Art Mitgefühl oder Einfühlungsvermögen. Nach dem derzeitigen Stand der Forschung ist Empathie eine Kompetenz, die aus drei Teilkompetenzen besteht emotionale, rationale und soziale Empathie). 

Dabei hat die emotionale Empathie („Einfühlungsvermögen“) den geringsten und soziale Empathie (Verstehen von Organisationen) den größten Einfluss auf den Führungserfolg. Das hat eine Befragung von 5.985 Teilnehmern ergeben. 

Das ist ein Grund dafür, dass "gute" Verkäufer häufig als Führungskräfte nicht geeignet sind. Ausführlichere Informationen dazu findet man unter dem Link Empathie (mit Angaben zur Validität und Reliabilität).

Beispiel: Was ist Teamfähigkeit?

Teamfähigkeit wird oft verwechselt mit freundlichen Umgangsformen. In Wirklichkeit ist es die Fähigkeit, durch seine besonderen, in der Persönlichkeit verankerten (Rollen) einen Beitrag zum Teamerfolg zu leisten. Ohne diese individuellen Stärken zu kennen wird man nicht viel bewirken. Ausführliche Informationen und einen Test dazu finden Sie unter "Management-Test-Center (Link und Angaben zur Validität und Reliabilität). Außerdem empfehlen wir das Merkblatt: "Qualität von Befragungen und Interviews" (pdf download).

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Die Einschätzung der Management- und Führungskompetenzen in einem 360-Grad-Feedback liefert in der Regel ein Stärken-Schwächen-Profil dieser Fähigkeiten. Das Profil ist nur dann aussagekräftig, wenn man es mit den Profilen ähnlicher Zielgruppen vergleicht.

Beispielsweise besagt eine hohe Ausprägung der Vorbildfunktion oder der unternehmerischen Haltung nicht viel, wenn die Benchmarks wesentlich höhere Werte aufweisen. Die Vergleichsdaten stammen aus der Validierungsstudie (Normierung).

Vergleich mit anderen Unternehmen oder Zielgruppen

Aus unserem Forschungsprojekt mit einer Stichprobe von inzwischen rund 30.000 Teilnehmern können wir Vergleichsdaten für die verschiedensten Zielgruppen als Benchmark generieren. Ein Beispiel wäre ein Profil der Führungskompetenzen von Ingenieuren in mittelständischen Unternehmen mit mindestens 5 Jahren disziplinarischer Führungserfahrung in der Altersklasse von 30 bis 40 Jahren.

Kriteriumsvalidität

Den meisten Kompetenzen, die wir im 360-Grad-Feedback einsetzen, liegt die Kriteriumsvalidität zugrunde. Es ist der (statistische) Zusammenhang (Korrelation) zwischen einzelnen Kompetenzen und dem Erfolgsindex. Dieser besteht im Wesentlichen aus Persönlichkeitsmerkmalen herausragender Unternehmerpersönlichkeiten. Einzelheiten dazu findet man auf der Seite "Publikationen" (siehe auch das folgende Beispiel).

Beispiel: Gütekriterien für unseren Fragebogen zur Einschätzung von Führungskompetenzen

• Reliabilität: Die Interne Konsistenz liegt zwischen α = .81 (Unternehmerische Haltung) und α = .88 (Ergebnisorientierung). Die Gesamtskala (42 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .969 auf. Die Trennschärfenanalyse ergab Werte von mindestens 0.5 für alle Items.
• Validität: Als Außenkriterium (Kriteriumsvalidität) wurde die Korrelation mit dem Erfolgsindex (Persönlichkeitsmerkmale überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmer nach Csíkszentmihályi ermittelt. Sie erreichte einen Wert von .73).
  Zusätzlich durchgeführte Faktorenanalysen bestätigten eine gute konstruktvalidität. Die Items wiesen eine Faktorladung von mindestens .84 auf ihre jeweiligen Sub-Skalen auf.
• Normen: Die Normierungsstichprobe umfasst insgesamt n = 14.348 Personen aus verschiedenen Bereichen und Funktionen mit verschiedenen demographischen Merkmalen. Dieser Stichprobenumfang erlaubt es, zahlreiche zielgruppenspezifische Normwerte zu ermitteln.

Eine Kurzform zum Ausprobieren finden Sie unter "Führungskompetenzen".

Unternehmensspezifischer validierter Fragebogen

Unser Institut verfügt über einen großen Pool validierter Management- und Führungskompetenzen, die in gewissen Grenzen an die Besonderheiten eines Unternehmens angepasst werden können. Manche Kunden wollen einen eigenen Fragebogen entwickeln und validieren. Falls Sie das beabsichtigen, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf. Wir stellen Ihnen gern unsere Erfahrungen mit der Validierung zur Verfügung.

Vorteile, Nutzen und Bedeutung des 360-Grad-Feedbacks

Den größten Nutzen bringt das 360-Grad-Feedback erfahrungsgemäß bei der Veränderung der Führungskultur. Dabei handelt es sich um tief verwurzelte, in vielen Jahren geprägte und verfestigte Verhaltensgewohnheiten, die man nicht so einfach durch "rationale" Argumente, materielle Anreize, Überzeugungsarbeit, Werbebroschüren oder "Druck von Oben" verändern kann. Das macht zugleich den Vorteil und die die Bedeutung des 360-Grad-Feedbacks als Führungsinstrument aus, weil es bei dieser Herausforderung bessere Erfolge als die meisten anderen Maßnahmen erzielt. Um den Nutzen und die Vorteile zu realisieren, muss der Fragebogen zwischen Charaktereigenschaften, Kompetenzen (Fähigkeiten und Talente) Wertvorstellungen unterscheiden.  

Das Problem einer nachhaltigen Verhaltensänderung bringt der Volksmund auf den Punkt, indem er sagt: "Gewohnheiten sind härter als Beton". Das gilt auch für das Führungsverhalten und die Führungskultur. Es kommt darauf an, sehr genau zu unterscheiden, was am Menschen einfach, schwer oder gar nicht veränderbar ist (siehe dazu die spezielle Seite 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften). 

Eigeninteresse der Führungskräfte nutzen

Die erste Maßnahme ist die Verknüpfung des 360-Grad-Feedbacks mit dem persönlichen Erfolg der Führungskraft. Dieser Erfolg ist zum einen davon abhängig, dass sie die „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Kompetenzen an den „richtigen“ Stellen einsetzen. Es klingt trivial, ist in der Praxis aber nicht selbstverständlich:

Es gibt nur einen Grund warum ein Vorgesetzter die Verantwortung für Mitarbeiter bekommt: sie sollen ihn erfolgreicher machen. Ein 360-Grad-Feeback muss so gestaltet sein, dass es an dieses Eigeninteresse (den  persönlichen Erfolg) der Führungskraft anknüpft. 

Das 360-Grad-Feedback hat sich als sehr nützlich bei Potenzialanalyse von Führungs- und Nachwuchskräften erwiesen. Sie liefert ein tiefgreifendes Verständnis für die individuellen Kompetenzen und Leistungen eines Mitarbeiters zu gewinnen. Durch den Einbezug von Rückmeldungen aller Ebenen des beruflichen Netzwerks – von Vorgesetzten über Gleichgestellte bis hin zu Untergebenen – wird ein vielschichtiges Feedbackprofil erstellt. Dieses Profil hilft dabei, persönliche Entwicklungsfelder zu erkennen und unterstützt Mitarbeiter darin, ihre Führungsqualitäten systematisch auszubauen und ihre Karriereziele strategisch anzugehen.

Ans operative Geschäft anbinden ("harte" Kennzahlen mit "weichen" Kompetenzen realisieren)

Die zweite Maßnahme zielt auf die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und ihrem Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele gemessen werden. 

Der Unternehmenserfolg wird in der Regel durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen. Beispiele sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als langfristige und Liquidität oder Rendite als kurzfristige Erfolgsindikatoren. Die zentrale Frage lautet dann: Welche Kompetenzen muss der Fragebogen enthalten, damit die Ziele (gemessen mit den Kennzahlen) erreicht werden. 

Fazit: Bei der Auswahl der Kompetenzen für ein 360-Grad-Feedback muss ein klarer Bezug zu den lang- und kurzfristigen Erfolgskriterien (Kennzahlen) erkennbar sein. Das verstärkt das Eigeninteresse. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang:

Abbildung 2: Vorteile, Nutzen und Bedeutung des 360-Grad-Feedbacks in der Praxis (Beispiel)

Wichtig: Zwischen Kompetenzen, Werten Persönlichkeitsmerkmalen unterscheiden unterscheiden. Beispiele für solche Fragebögen finden Sie auf der Seite: "Traumjob finden".

Eine Liste mit den 42 wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Führungskompetenzen finden Sie unter Stärken und Schwächen Liste. 

Um in dem eingangs Gleichnis zu bleiben: Es gibt mehr oder weniger harten Beton. Am härtestes sind Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften. Sie sind mehr oder weniger angeboren und kaum verändern. Dann kommen Werte und Einstellungen. Wesentlich einfacher kann man Kompetenzen verändern (lernen).

Ausführliche Informationen dazu enthält die Seite 360-Grad-Beurteilung. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine Zusammenfassung.

Ergebnisse der Beurteilung implementieren

Persönlichen Entwicklungsplan erarbeiten

• Die dritte Maßnahme umfasst alle Aktivitäten, die dem 360-Grad-Feedback folgen. Dazu gehört die Erarbeitung eines kurzfristigen und eines langfristigen persönlichen Entwicklungsplans.
• Bei dem kurzfristigen Plan geht es darum, aus den etwa 50 bis 70 Verhaltensbeschreibungen eines Fragebogens, diejenigen auszuwählen, die schon in den nächsten Tagen ohne großen Aufwand umgesetzt werden können. Das erzeugt unmittelbare Erfolgserlebnisse für die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter.
• Beim langfristigen Entwicklungsplan geht es um die Auswahl und Förderung von Kompetenzen, die für die langfristigen beruflichen Perspektiven relevant sind. Klare, realistische und überzeugende berufliche Perspektiven haben die größte Motivationskraft.
• Eine Verstärkung der Wirksamkeit dieser Pläne erzielt man, wenn die Führungskraft (der Feedback-Nehmer) diese mit seinem disziplinarischen Vorgesetzten bespricht und entsprechende Konsequenzen vereinbart und deren Umsetzung kontrolliert. 

Ein kurzfristiger persönlicher Entwicklungsplan fokussiert auf die drei bis fünf wichtigsten Stärken und Schwächen (niedrig und hoch bewertete Verhaltensweisen) aus dem 360-Grad-Feedback. Anschließend erarbeitet der Feedback-Nehmer (gegebenenfalls zusammen mit einem Coach) konkrete Maßnahmen zur Veränderung der Verhaltensgewohnheiten. 

Die Ideen für Maßnahmen können aus Seminaren oder Publikationen kommen - oder besser aus Erfahrungen von Personen, die in ihrer Entwicklung schon einen Schritt weiter sind (30 Prozent Beitrag zum Lernerfolg). Am wirksamsten, und somit den größten Nutzen bringt das Ausprobieren (Learning by doing = 70 Prozent Beitrag zum Lernerfolg). Die nachfolgende Abbildung zeigt zusammenfassend einen solchen persönlichen Entwicklungsplan. 

Abbildung 3: Persönlicher Entwicklungsplan aus einem 360-Grad-Feedback (Nutzen und Bedeutung)

Es ist wichtig, dass dieser persönliche Entwicklungsplan mit dem Vorgesetzten des Feedbacknehmers besprochen wird, und dass beide Verhaltensänderungen vereinbaren und später kontrollieren.

Weitere Vorteile des 360-Grad-Feedbacks im Überblick

Wenn hier die Vorteile, aber nicht die Nachteile des 360-Grad Feedbacks genannt werden, dann liegt das daran, dass die Nachteile die gleichen sind wie bei jeder Befragung. Und das ist die mangelhafte Validität. Statt von Nachteilen sollte man besser von Risiken sprechen, die bei einer unsachgemäßen Umsetzung des 360-Grad-Feedbacks entstehen können. Diese Risiken sind auf der folgenden Seite beschrieben "360-Grad-Feedback - Ablauf und Erfolgsfaktoren". 

Die Vorteile kann man zusammenfassend mit den folgenden Stichworten charakterisieren:

• Objektivität durch mehrere Perspektiven (Blickwinkel)
• Glaubwürdigkeit durch Anonymität 
• Relevanz für die tägliche Arbeit 
• Fokussierung (statt „Gießkannenprinzip“)
• Stärkung der Vertrauensbasis 
• Wirksamkeit durch Persönlichen Entwicklungsplan (PEP)
• Verbindlichkeit durch Vereinbarung von „Verhaltensänderungen“
• Akzeptanz durch Dialog (z. B. „Vertrauen“ oder „Vorbild“)
• Beitrag zum Unternehmenserfolg (Operationalisierung von Leitlinien)
• Motivation durch realistische berufliche Perspektiven (Eignung für bestimme Karrieren)

Folgemaßnahmen des 360-Grad-Feedbacks: Training, Mentoring und Coaching

Schließlich können Entwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel neue Aufgaben, Mentoring, Coaching und Training zur Verstärkung der Verhaltensänderung beitragen, wenn sie in ein System der Leistungs- und Potenzialentwicklung eingebunden werden.

Eine kritische Anmerkung zum Thema Coaching enthält die Seite 360-Grad-Feedback-Erfolgsfaktoren. Es handelt sich um Erkenntnisse aus unserer empirischen Studie. Dort heißt es:

"Problematisch sind externe Coaches, weil sie keine Verantwortung für Ergebnisse tragen und die notwendigen Kompetenzen in einem Verantwortungsbereich meistens gar nicht einschätzen können. Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Abgesehen davon ist Führung eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten.

Durch ein neues Forschungsprojekt haben wir außerdem gelernt, dass beim Coaching, insbesondere beim Systemischen Coaching und der Systemischen Beratung größte Vorsicht geboten ist. Siehe dazu unsere Studie „Systemisches Coaching - Eine kritische Analyse“ und den Beitrag zur Wirksamkeit und Effizienz von Coaching (was ein Coaching leisten kann und was nicht).